28. Mai 2020

Gesellschaftsrechtliche Strukturen nach der Corona-Krise

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Inhaltsverzeichnis

Karl-Josef Laumann, Gesundheitsminister des Landes NRW hat es Anfang März so ausgedrückt: „Man darf in der Krise nie die große Systemdebatte anfangen. Aber man muss in der Krise einen Zettel haben, auf dem man alles aufschreibt, was man nach der Krise nicht vergessen darf.” Diese Aussage, die Minister Laumann in der Talksendung „Hart aber fair” machte, war der Anlass unserer Serie „Was mache ich nach Corona anders?”

Nach den Themen Liquidität sowie Beschaffung und Vertrieb geht es nun um die gesellschaftsrechtliche Strukturierung.

Teil 3: Gesellschaftsrechtliche Strukturen nach der Corona-Krise

In den Unternehmensbereichen Beschaffung und Vertrieb geht es im Kern um die Frage, wie die eigenen Produkte ihren Weg zum Kunden finden und die Vorprodukte ihren Weg zum Unternehmen. Im Fokus steht die Vermeidung von Risiken, die durch die Konzentration auf nur einen Vertriebs- und Beschaffungskanal entstehen können. Diesen Gedanken verfolgen wir weiter.

Welche Vorteile bietet die Verteilung von Geschäftstätigkeiten mit unterschiedlichen Risikoprofilen auf verschiedene Gesellschaften?

Konzernstrukturen und Business Units erhöhen Kosten und Komplexität.

In internationalen Konzernstrukturen ist häufig eine Vielzahl von Gesellschaften zu finden. Diese Strukturen sind über Firmenzukäufe entstanden oder das Ergebnis steuerlicher Strukturierungen.

Klassisch ist das Vorhaben, diese Strukturen zu verschlanken und die Anzahl der legalen Einheiten zu verkleinern, da diese mit Kosten verbunden sind (Erstellung und Prüfung von Jahresabschlüssen und Steuererklärungen, etc.).

Dabei spielt auch die Überlegung eine Rolle, dass die Struktur dieser legalen Einheiten für die Geschäftstätigkeit und das Management irrelevant sind. Sie orientieren sich vielmehr an Service Lines und Business Units.

Dies sorgt für zusätzliche Komplexität, da die operativen Manager die Geschäftstätigkeit einer einzelnen legalen Einheit in der Regel nicht mehr erklären können. Hier überlagern sich Business Units und Service Lines, die von unterschiedlichen Personen geführt werden und innerhalb des Konzerns organisatorisch voneinander separiert sind.

Die hier dargestellte Nutzung legaler Einheiten und gesellschaftsrechtlicher Strukturen ist nur bedingt sinnvoll, wenn sie nicht auch dem Umstand Rechnung trägt, dass unterschiedliche Risikoprofile in dieser Struktur voneinander getrennt werden.

Wann ist die Gründung einer weiteren Gesellschaft sinnvoll?

Diese Frage ist pauschal schwer zu beantworten, da sie stark vom Einzelfall und den individuell vorliegenden Umständen abhängig ist. Grundsätzlich kann man aber davon ausgehen, dass ein gewisses Geschäftsvolumen vorhanden sein muss, um die Kosten einer weiteren legalen Einheit zu rechtfertigen.

Darüber hinaus muss eine klare Segmentierung der Geschäftstätigkeit vorliegen.

Klar abgrenzbare Tätigkeitsfelder – Segmentierung und Diversifizierung

Fraglich ist deshalb zunächst, wie stark die Geschäftstätigkeit einer Unternehmung bereits segmentiert ist oder zukünftig segmentiert sein soll. Die Segmentierung kann sich ergeben, weil unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen produziert und erbracht werden, die nicht dieselben Ressourcen im Wertschöpfungsprozess nutzen. Diese Ressourcen können technische Anlagen und Maschinen sein, aber auch speziell ausgebildetes Personal.

Des Weiteren können unterschiedliche Kundensegmente angesprochen werden, etwa Firmenkunden (B2B), Privatkunden (B2C) oder Kunden mit unterschiedlichen Abnahmevolumina (Großkunden). Eine Segmentierung nach den Herkunftsstaaten von Kunden (Inland, EU, Drittländer) ist ebenfalls denkbar. Wie in unserem letzten Beitrag aus dieser Reihe dargestellt, ist auch eine Segmentierung nach Vertriebskanälen (Online-Handel versus Ladengeschäft) möglich.

Unterschiedliche Risikoprofile

Die hier dargestellten Segmente werden in der Regel unterschiedliche Risikoprofile aufweisen, da Firmenkunden beispielsweise auf Krisen anders reagieren als Privatkunden und verschiedene Produkte und Dienstleistungen in Krisen unterschiedlich stark nachgefragt werden. Im Extremfall kommt das eine Segment in der Krise vollständig zum Erliegen, während das andere weiterhin floriert, weil es die Bedürfnisse von Kunden in der Krise optimal befriedigt.

Dementsprechend sind hier auch unterschiedliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung erforderlich (Kurzarbeit, Liquiditätsmaßnahmen, Sanierung durch Insolvenz). Um diese aber tatsächlich gezielt für ein Segment einsetzen zu können, ist die Separierung in einer eigenen Gesellschaft notwendig.

Für das zum Erliegen gekommene Segment könnte die Sanierung in der Insolvenz das beste Mittel sein. Das florierende Segment wäre von der Insolvenz natürlich auch betroffen, wenn es innerhalb derselben Gesellschaft geführt wird.

Fazit

Der Betrieb legaler Einheiten ist stets mit Kosten verbunden. Dies fängt bei der Gründung an und geht mit laufenden Kosten für Buchführung und Jahresabschluss weiter (Compliance-Kosten). Dieser bürokratische Aufwand ist dann auch häufig der ausschlaggebende Punkt, wenn es darum geht, die Anzahl legaler Einheiten innerhalb einer Unternehmensgruppe zu reduzieren.

Die höheren Compliance-Kosten sind unter Umständen aber ein wertvolles Investment in der Krise, da sich der Spielraum des Unternehmers hierdurch erweitern kann. Voraussetzung ist natürlich die Diversifizierung und Segmentierung des Unternehmens, um die Krisenanfälligkeit insgesamt zu minimieren.

Thilo Marenbach

Partner, Vorstand, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Sustainability Auditor

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